O Rio Innovation Week 2026 reuniu cerca de 200 mil pessoas entre os dias 4 e 7 de agosto, no Píer Mauá, no Rio de Janeiro. Mais de 3 mil palestrantes, vindos de 22 países, participaram do evento, entre eles nomes como Malala Yousafzai, o Nobel de Medicina Edvard Moser e o neurocientista David Eagleman, debatendo as transformações econômicas, tecnológicas e sociais que estão redefinindo a forma de empreender, investir e fazer negócios.
Participei como painelista ao lado de Marcelo Mariano, fundador da Start51 Ventures. O tema escolhido pelos organizadores dizia muito sobre o momento do ecossistema brasileiro: “Empreender no Brasil real: desafios de crescer, captar e sobreviver sem copiar o playbook do Vale do Silício.”
O debate confirmou o que eu já observo há alguns anos na prática.
O Vale do Silício nasceu em outra realidade
O modelo americano de startups é brilhante — dentro do contexto em que foi criado. Capital abundante e barato, mercado consumidor unificado de 330 milhões de pessoas com renda per capita elevada, sistema jurídico previsível, estabilidade política de longo prazo e uma cultura que celebra o fracasso como aprendizado. Nesse ambiente, faz sentido crescer a todo custo, queimar caixa para ganhar mercado e operar com maior dependência de rodadas sucessivas de capital.
O Brasil não é esse ambiente. Nunca foi.
Aqui, o empreendedor opera com juros entre os mais altos do mundo, num mercado fragmentado por desigualdade social, com risco político e regulatório que muda a cada ciclo eleitoral — e com investidores que, com razão, exigem mais provas antes de abrir o cheque. O CDI é o concorrente invisível de qualquer negócio que busca capital: se o retorno esperado não supera com folga a renda fixa, o dinheiro simplesmente não vem.
Copiar o playbook americano nesse contexto não é estratégia. É ingenuidade.
O padrão que se repete
Ao longo da minha trajetória, analisando, trabalhando e investindo em startups e empresas brasileiras, conversei com centenas de fundadores que completaram o ciclo — construíram uma empresa, cresceram, venderam e ganharam muito dinheiro. Um padrão se repete com mais frequência do que se imagina.
Tudo começa resolvendo uma dor real de mercado. Ou seja, não o produto que o empreendedor quer construir, nem o desejo que ele tem de empreender — uma dor real, percebida pelo mercado, pela qual clientes estão dispostos a pagar. Somente quando a empresa comprova que existe esse mercado é que faz sentido buscar apoio de investidores para acelerar o crescimento, não para descobrir o que pode ou não funcionar.
Quando chega o momento de gerar liquidez para investidores e fundadores, o IPO é exceção no Brasil, não regra. Na prática, entre as empresas que chegam a um evento de liquidez, a venda para um estratégico, consolidador ou fundo é um caminho muito mais comum do que a abertura de capital. Quem entende isso desde o início constrói o negócio de forma diferente.
Margem não é conservadorismo. É sobrevivência
Um dos pontos que defendi no painel foi que, no Brasil de hoje, crescer a todo custo é uma estratégia de alto risco disfarçada de ambição.
O empreendedor brasileiro não pode contar com a certeza de que haverá uma próxima rodada. O mercado de venture capital local ainda é pequeno, concentrado e sensível ao cenário macroeconômico. Quando os juros sobem, o apetite por risco cai. Quando a incerteza política aumenta, o capital recua. O fundador que construiu seu negócio dependente de capital externo para sobreviver fica refém de um mercado que não controla.
Margem é o que dá ao fundador brasileiro o direito de escolher. Escolher quando captar — e não captar por desespero. Decidir para quem vender — e não aceitar a primeira oferta por falta de alternativa. Definir o ritmo de crescimento — e não perseguir uma métrica que impressiona o investidor, mas destrói o caixa.
O empreendedor brasileiro não tem cinco vidas. Precisa sobreviver para continuar jogando.
O playbook brasileiro existe — só não está escrito
A boa notícia é que o playbook brasileiro não precisa ser inventado do zero. Ele já existe na prática de centenas de fundadores que construíram negócios reais, lucrativos e prontos para venda. Só não recebe a mesma atenção que damos aos casos do Vale do Silício.
Identificar uma dor real. Resolver melhor do que as alternativas. Cobrar desde o início. Construir margem. Captar para acelerar o que já funciona. Preparar a saída.
Esse é o roteiro. Não é menos ambicioso do que o americano. É feito para a realidade em que operamos.
No Brasil, os maiores casos de sucesso não foram construídos ignorando a nossa realidade. Foram construídos a partir dela.
Georges Kalache Netto é sócio fundador da Westwood Capital e colunista do portal Ric.
Este artigo tem caráter exclusivamente informativo, educacional e jornalístico e não representa a opinião institucional da Westwood Capital nem do Grupo Ric. As opiniões expressas são exclusivamente pessoais.
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